-La L.E.A.D.E.R. Way
INTRODUCTION
En Juin 1997, le Premier ministre de Singapour a dévoilé la vision du gouvernement du 慣 hinking écoles, apprentissage Nation? (TSLN). Cette vision a été forgé pour améliorer le système d'éducation de Singapour à la lumière des changements rapides dans le monde entier. Le gouvernement prévoit que Singapour, avec ses ressources naturelles limitées, ne peut continuer à progresser en favorisant une main-d'œuvre compétente qui est adaptable à l'évolution de l'économie mondiale. Plus important encore, le gouvernement a réalisé qu'il devait commencer à préparer la nation à ces changements inévitables par la refonte du système d'éducation, conformément à la vision de TSLN.
Le ministère de l'Education (MOE) à Singapour, l'organisme d'État responsable de la entreprise de cette vision, précise les objectifs de TSLN comme suit:
écoles de réflexion veiller à ce que nous équipons les élèves ayant des compétences et des connaissances et des valeurs et des instincts pour faire face à des défis futurs, tandis que nation Learning vise à promouvoir une culture de l'apprentissage continu au-delà de l'école Environnement. (MEO, 1998, p.16)
Afin de réaliser la vision, le MEO a introduit des modifications au programme d'études, la formation des enseignants, les modes d'évaluation et le développement de trousses de ressources. En outre, toutes les écoles auront passé au moins 30% de leur temps de programme d'accès aux ressources électroniques et de travailler sur les ordinateurs des étudiants. (MEO, 1998, p.17) Les changements dans le programme comprennent l'infusion de la capacité de réflexion et la réduction du contenu du programme d'études. Les écoles sont fortement encouragés à mettre en place leurs propres programmes de pensée et les enseignants doivent suivre des cours pour apprendre à infuser les capacités de réflexion dans leur enseignement.
Avec la restructuration en cours pour réaliser la vision, la plupart des enseignants craignent que les changements pèseront les en augmentant leur charge de travail déjà lourde et calendrier serré en raison de l'augmentation des heures de formation. Le principal, étant le diffuseur principal de la mission de la MOE de TSLN à l'école, a la tâche peu enviable d'articuler cette vision pour vaincre la résistance aux changements notamment de professeurs de l'école.
L'objectif principal de ce document est d'explorer les perceptions des enseignants quant à l'efficacité des directeurs en menant un programme de changement (dans ce cas, un des programmes de réflexion). Comme les enseignants sont directement responsables des résultats d'apprentissage des élèves, leurs perceptions de leurs mandants? Efficacité et actions concomitantes sont essentiels à la réussite de la vision de TSLN. Dans le cadre de l'étude, une étude d'une école primaire, qui a lancé un des programmes de réflexion cas, a été réalisée.
REVUE DE LITTÉRATURE
Dans l'espoir d'améliorer le système actuel, les écoles font face à de nombreux problèmes lors de l'introduction bien intentionnés changements. La restructuration serait, inévitablement, impliquer les gens au sein de l'organisation à absorber de nouvelles idées et les idéaux qui se traduisent habituellement dans de nombreuses incertitudes (Heckman, 1990). La principale d'une école, donc, a la tâche difficile de gérer le niveau de résistance au changement et aligner le personnel à travailler vers une vision commune, au milieu de la turbulence.
Pour rappel, l'auteur se concentre sur les enseignants? perceptions de leur principal leader de changement, plus précisément, le processus de création d'un programme de réflexion pour l'école. L'importance des enseignants? Perception de leurs leaders dans le succès d'une école a été documentée dans diverses recherches. Les chercheurs (comme Bhella, 1992) ont suggéré que le moral est lié à la réussite des élèves enseignants?. Et, à son tour, le principal a la plus forte influence sur les enseignants? Satisfaction au travail. (Vanderstoepe et al, 1994) Dans cette perspective, l'enseignant? Satisfaction et les perceptions du principal dans la conduite du processus de changement aurait un impact direct sur le taux du nouveau programme de stimuler les étudiants? Atteindre le succès.
Dans le processus de l'écriture, l'auteur a discuté avec de nombreux enseignants sur ce qu'ils attendent de leurs dirigeants à faire lors de l'introduction d'un nouveaux programmes dans leurs écoles. L'auteur a résumé les enseignants? Avis pour l'inclusion dans le présent document. Des recherches antérieures et de la littérature seraient utilisées pour éclairer les facteurs qui sont essentiels à la réussite d'un principal leader d'un des programmes de changement. Afin d'améliorer encore la clarté de l'exposé, je vous ai présenté systématiquement les idées encapsulées dans des recherches antérieures en utilisant l'acronyme de L.E.A.D.E.R comme modèle pour élucider les étapes menant un programme de changement réussis dans une école. L'acronyme de LEADER signifie:
Prêchant par l'exemple
vision Empowering
Changement Adaptive
les gens en développement
Évaluation du système
Recharge
Le modèle ci-dessus ne cherchent pas à être prescriptif ou tenter d'impliquer qu'il couvrira tous les facteurs saillants d'un programme de changement efficace. En raison de la longueur prescrite du papier, l'auteur espère que le modèle sera jeter plus de lumière dans le thème de la recherche d'une manière plus méthodique.
Prêcher par l'exemple
Dans la plupart des organisations qui se sont engagés dans un programme de changement, l'une des plaintes les plus courantes par les employés est que le leader ne 憌 pas alk le discours? Dans une école, si un directeur ne veut pas apprendre et adapter aux changements, il n'y a aucune raison impérieuse pour le personnel de le faire. La devise du Scout,? Prêcher par l'exemple? est l'un des principaux critères de ce que le directeur doit faire pour réussir dans le premier changement.
Dans le but de créer une organisation de la pensée et de l'apprentissage, le principal deviendra chercheurs et concepteurs plutôt que les contrôleurs et les superviseurs. Ils devraient également être un modèle d'apprentissage pour le reste de l'organisation et d'encourager le personnel à devenir des apprenants à vie. (Senge, 1990) Plus important encore, un directeur ne doit pas seulement communiquer avec des mots, mais par des actes de convaincre le personnel que le changement se produit à tous les niveaux. Ceux-ci construisent un sentiment d'esprit de corps dans l'école qui vous aidera à diminuer les pressions que le changement apporte aux organisations.
En bref, un directeur doit être perçu pour être capable dans le développement de l'éducation de premier plan scolaire par son propre exemple . . (Dunning, 1993; McHugh &McMullan, 1995) À moins que les états-majors sont convaincus, ils ne fonctionneront pas en collaboration à la réussite du programme de changement
Empowering Vision
Un programme de changement nécessite un changement de vision. Selon Kotter (1995, p.10),
? Une vision dit quelque chose qui clarifie la direction dans laquelle une organisation doit move.?
The Ministère de l'Education a développé la vision de TSLN au milieu de 1997. Dans les écoles, les bannières sont mis en place pour annoncer la vision de TSLN et les directeurs d'école devaient aligner les enseignants à l'égard de cette vision commune pour l'amélioration des écoles. Les directeurs devraient modifier la culture par le biais des compétences en communication des valeurs communes nécessaires à une vision a changé. (Campbell-Evans, 1993).
Adaptive Change
Dans la plupart des programmes de changement des organisations?, Le rythme approprié du changement est souvent ignorée. La plupart des dirigeants sont impatients de voir les résultats et donc appliquer des pressions injustifiées sur les personnes impliquées dans le processus .Dans les écoles de Singapour; une telle situation est un lieu commun. Avec l'intention du ministère de l'Environnement de la création d'un système d'éducation de calibre mondial à Singapour, de nombreuses initiatives nouvelles sont introduites dans un court laps de temps. La plupart des initiatives, il faudra beaucoup de temps et d'efforts des enseignants, en plus de leur charge déjà lourde. Une telle situation provoque souvent la détresse et le principal doit résoudre les problèmes.
Un bon leader doit donc être capable de réguler la détresse par séquençage et le rythme du travail requis du processus de changement. Malheureusement, ce n'est pas le cas dans la plupart des programmes de changement. La plupart des dirigeants commencent de nouvelles initiatives sans arrêter d'autres activités ou ils commencent trop d'initiatives en même temps. Ils submergent et désorientent les gens qui ont besoin de prendre la responsabilité du travail. (Heifetz et Laurie, 1997, p.180)
Les gens en développement
Les personnes qui sont directement impliqués dans un programme de changement doivent être formés de manière appropriée pour relever les défis. Un bon directeur veillera à ce que le potentiel du personnel est développé pour de nombreuses raisons. Tout d'abord, si les états-majors ne sont pas bien formés pour assumer les nouvelles responsabilités de l'initiative, le programme ne sera pas un succès. Deuxièmement, un mandant qui développe et autorise le personnel du programme de changement concerné sera plus en mesure de les convaincre de s'y engager. Ce faisant, un directeur peut faire preuve de leadership en partageant le leadership avec le personnel de l'école. Grâce à d'autres l'autonomisation, le principal peut également élever son /son statut et de pouvoir. (Blas? 1987)
Un principal peut également développer le potentiel du personnel en ouvrant des canaux de communication au sein de l'école. La création de comités et d'encourager l'apprentissage par les pairs pourrait le faire. Les organismes externes ayant une expertise dans les domaines du changement peuvent également être consultés pour aider à faciliter le processus de changement.
Un principal qui est un développeur de personnes bénéficieraient aussi? solutions adaptatives défis réside pas dans la suite exécutive, mais dans l'intelligence collective des employés de tous les levels.?Heifetz &Laurie, 1997, p.173) Ainsi, ce faisant, le principal aurait augmenté le niveau de succès de la nouvelle initiative et aussi le cœur de ses /ses disciples.
L'évaluation du système
Le principal doit constamment surveiller le processus d'une nouvelle initiative de l'école. L'enthousiasme initial qui a été construit le principal peut diminuer en raison de l'absence d'un .Système d'évaluation efficace bon système d'évaluation permettrait principal de voir les défauts et d'affiner le programme en raison de l'évolution des circonstances. Un bon système d'évaluation d'un programme de réflexion consisterait observations en classe sur l'enseignement des outils de réflexion et les commentaires de ceux qui sont impliqués dans le processus de changement. Cela inclut les enseignants, les élèves et leurs parents. Ceci est important car une rétroaction constante permet au mandant d'affiner le programme en raison de l'évolution des circonstances. (Hargreaves, 1995)
Afin d'améliorer encore l'aspect évaluatif du programme, le principal pourrait réfléchir avec le personnel sur les critères de ce qui est considéré à désirer résultats des nouvelles initiatives. Pour être plus précis, un leader efficace du changement serait épeler quels sont les résultats à court et à long terme souhaités du programme et de fonder les évaluations sur ces cibles. Le processus d'évaluation doit être réaliste et équitable, y compris des délais appropriés pour les atteindre. Ce serait calmer les craintes des enseignants et de veiller à ce qu'ils ne seraient pas recourir à des mesures cosmétiques dans le processus de changement.
A principal doit également être auto-réfléchissant et être en mesure de prendre la critique si le programme ne se déplace pas selon planifier. Il ou elle doit compter sur les enseignants qui sont directement impliqués avec les élèves pour donner une rétroaction honnête. Bien, cela peut soulever des questions de la crédibilité du capital de plans initiaux, une bonne tête permettrait aux subordonnés de les point pour de nouvelles améliorations à une nouvelle initiative. Cela est particulièrement vrai si la tête cherche à créer une pensée et d'organisation d'apprentissage.
Recharge
Un système d'évaluation efficace serait également utilisé pour assurer la dynamique continue d'un programme de changement. La plupart des programmes de changement peuvent commencer avec enthousiasme mais ils perdent généralement la vapeur à la fin. La capacité de maintenir l'enthousiasme initial et l'engagement à la vision est donc un critère important d'un principe efficace. Il ou elle doit être capable de recharger l'intérêt des enseignants en leur rappelant sans cesse et les encourager à atteindre les résultats souhaités. Dans un programme de pensée, un directeur peut tenir des réunions mensuelles pour parler du progrès et de partager les réussites du programme pour maintenir l'intérêt des enseignants. Si l'intérêt et l'enthousiasme du personnel aux initiatives peuvent être maintenues tout au long, davantage de programmes de changement seront couronnés de succès dans les écoles.
CONCLUSION
Pendant le processus de rédaction du présent document, l'auteur a estimé que certaines questions devraient être abordées. L'un des principaux problèmes semble résider dans la stimulation de nouvelles initiatives mises en place par le Ministère de l'éducation. Pour cette raison, un principal est étiré pour le temps et d'efforts à jongler avec les nouvelles initiatives. Ceci, comme le montre l'étude de cas, conduit généralement à d'autres bons programmes scolaires en passant par un tour de montagnes russes d'enthousiasme. Le principal serait alors recourir à des efforts cosmétiques pour convaincre les parents, les visiteurs et le ministère qu'un programme est en place comme dans cette étude de cas. L'auteur espère que ceci est juste un cas isolé, mais se sent le ministère devrait vraiment se pencher sur la question de savoir si les directeurs sont surchargés avec les projets en cours avant de se lancer dans une autre initiative.
Une autre question liée à ce qui précède est la nécessité d'améliorer les méthodes d'évaluation et d'évaluation des directeurs du ministère. À l'heure actuelle, l'évaluation tend à être inexacts, que le ministère ne sait pas vraiment les rouages de l'école. Il devrait y avoir une enquête de rétroaction à 360 degrés de sorte que le personnel (en particulier les enseignants); les élèves et les parents sont d'évaluer l'efficacité du principal en menant un programme. Il peut être considéré comme du temps mais il veillera à ce que les directeurs ne prennent pas des mesures cosmétiques pour cacher les faiblesses de tous les nouveaux programmes. Cela permet aussi les écoles à être ouverts aux idées et suggestions pour d'autres améliorations du programme. De cette façon, le ministère aura une image plus précise si les initiatives qui avaient été introduites sont articulées d'une manière appropriée.
L'auteur rappelle que le succès de mener un programme de changement dans les écoles est largement tributaire de la capacité de la principale d'influer sur les perceptions des enseignants. Trust, donc, est un ingrédient important qui doit être construit par le principal, en tant que relation mandant-enseignants aura un impact sur d'autres initiatives futures. Le document a également inclus un questionnaire d'auto-évaluation (Annexe 3) pour les directeurs qui sont en train de mener un programme de changement dans leurs écoles. En conclusion, l'auteur tient à souligner que, pour tirer pleinement parti, un programme de changement doit être nourri et ne sont pas appliquées.