-O L.E.A.D.E.R. Way
INTRODUÇÃO
Em Junho de 1997, o Primeiro-Ministro de Singapura revelou a visão do Governo 抯 de 慣 hinking Escolas, aprendendo a nação? (TSLN). Esta visão foi forjada para melhorar Singapore 抯 sistema de ensino à luz das rápidas mudanças em todo o mundo. O Governo prevê que Singapore, com os seus recursos naturais limitados, só pode continuar a progredir, alimentando uma força de trabalho experiente que é adaptável às mudanças na economia mundial. Mais importante, o governo percebeu que tinha de começar a preparar a nação para estas mudanças inevitáveis ao reestruturar o sistema educativo, de acordo com a visão de TSLN.
O Ministério da Educação (MOE) em Singapore, a agência estatal responsável pela empreendimento desta visão, afirma os objetivos da TSLN da seguinte forma:
Escolas de Pensamento garantir que dotar os alunos com competências e conhecimentos e valores e instintos para enfrentar os desafios do futuro, ao mesmo tempo aprender Nation visa promover uma cultura de aprendizagem contínua além da escola meio Ambiente. (MOE, 1998, p.16)
A fim de realizar a visão, o MOE introduziu mudanças no currículo, a formação de professores, modos de avaliação e ao desenvolvimento de pacotes de recursos. Além disso, todas as escolas terão estudantes gastar pelo menos 30% do seu tempo currículo acesso a recursos electrónicos e trabalhando em computadores. (MOE, 1998, p.17) As mudanças no currículo incluem a infusão de habilidades de pensamento e a redução no conteúdo do currículo. As escolas são fortemente encorajados a criar seus próprios programas de pensamento e os professores devem se inscrever nos cursos para aprender a infundir habilidades de pensamento no seu ensino.
Com o lugar de reestruturação tomada para realizar a visão, a maioria dos professores temem que as mudanças vai sobrecarregar -los, aumentando a sua já pesada carga de trabalho e calendário apertado devido ao aumento das horas de formação. O principal, sendo o principal disseminador da MOE 抯 missão da TSLN na escola, tem a tarefa pouco invejável de articular esta visão para superar a resistência às mudanças, especialmente de professores da escola 抯.
O principal objetivo do trabalho é para explorar as percepções dos professores quanto à eficácia dos princípios na condução de um programas de mudança (neste caso, um pensar programas). Desde que os professores são diretamente responsáveis para os resultados de aprendizagem dos alunos, suas percepções de seus diretores? Efetividade e ações concomitantes são vitais para o sucesso da visão de TSLN. Como parte do papel, um estudo de caso de uma escola primária, que embarcou em um programas de pensar, tem sido realizado.
REVISÃO DA LITERATURA
Na esperança de melhorar o sistema existente, as escolas enfrentam muitos problemas ao introduzir o bem-significado mudanças. Reestruturação seria, inevitavelmente, envolver as pessoas dentro da organização para absorver novas ideias e ideais que normalmente resultam em muitas incertezas (Heckman, 1990). principais Uma escola 抯, portanto, tem a tarefa difícil de gerir o nível de resistência à mudança e alinhar o pessoal para trabalhar no sentido de uma visão comum, em meio à turbulência.
Para reiterar, o autor centra-se no mestres? percepções de sua principal na mudança de liderança, mais especificamente, o processo de criação de um Programa de Pensamento para a escola. A importância dos professores? Percepção de seus líderes para o sucesso de uma escola tem sido documentado em várias pesquisas. Pesquisadores (como Bhella, 1992) sugeriram que os professores? O moral está relacionada com o desempenho do aluno. E, por sua vez, o principal tem a maior influência sobre os professores? Satisfação no local de trabalho. (Vanderstoepe et al, 1994) A partir dessa perspectiva, a satisfação professores? E as percepções do principal em conduzir o processo de mudança teria diretamente um impacto sobre a taxa de sucesso do novo programa de impulsionar os alunos? Conquista.
No processo da escrita, o autor discutido com muitos professores sobre o que eles esperam que seus líderes façam ao introduzir um novo programas para suas escolas. O autor resumiu os professores? Opiniões para inclusão neste documento. A pesquisa ea literatura anterior seria usado para iluminar os fatores que são críticos para o sucesso de um principal na condução de um programas de mudança. Para aumentar ainda mais a clareza da exposição, eu apresentei sistematicamente as idéias encapsulated na pesquisa anterior, usando a sigla de L.E.A.D.E.R como um modelo para elucidar os passos na condução de um bem sucedidos programas de mudança em uma escola. O acrônimo de LEADER significa:
Liderar pelo exemplo
visão Empowering
mudança Adaptive
desenvolvimento de pessoas
Avaliando o sistema
Recharge
O modelo acima não tenta ser prescritivo ou tentar implicar que cobrirá todos os fatores mais importantes de um programa de mudança efetiva. Devido ao comprimento prescrito do papel, o autor espera que o modelo irá lançar mais luz no tópico da investigação de uma forma mais metódica.
liderar pelo exemplo
Na maioria das organizações que já tenham iniciado um programa de mudança, uma das queixas mais comuns pelos empregados é que o líder não 憌 alk a conversa? Em uma escola, se um diretor não está disposto a aprender e se adaptar às mudanças, não há razões para que a equipe a fazê-lo. O lema Escoteiro 抯,? liderar pelo exemplo? é um dos principais critérios do que um diretor deve fazer para ter sucesso na mudança de liderança.
A fim de criar uma organização de pensamento e aprendizagem, principal vai se tornar pesquisadores e designers em vez de controladores e supervisores. Eles também devem ser um modelo de aprendizado para o resto da organização e incentivar os funcionários a serem aprendizes ao longo da vida. (Senge, 1990) Mais importante ainda, o responsável principal deve não apenas comunicar em palavras, mas pelas ações para convencer os funcionários de que a mudança está acontecendo em todos os níveis. Estes construir um senso de corp esprit de na escola que vai ajudar a diminuir as pressões que a mudança traz para as organizações.
Em suma, um principal tem que ser percebido para ser capaz no desenvolvimento educacional escola de liderança por seu próprio exemplo . . (Dunning, 1993; McHugh &McMullan, 1995) A menos que as equipes estão convencidos, eles não vão trabalhar cooperativamente para o sucesso do programa de mudança
Empowering Visão
Um programa de mudança requer uma mudança de visão. De acordo com Kotter (1995, p.10),
? Uma visão diz algo que esclarece o sentido em que uma organização precisa move.?
The Ministério da Educação desenvolveu a visão de TSLN em meados de 1997. nas escolas, banners são colocados para anunciar a visão de TSLN e diretores de escolas eram esperados para alinhar os professores para esta visão compartilhada para a melhoria das escolas. Os diretores são esperados para modificar a cultura com a habilidade na comunicação dos valores compartilhados necessários para uma visão mudada. (Campbell-Evans, 1993).
Adaptive Mudança
Na maioria programa de mudança organizações?, O ritmo apropriado da mudança é muitas vezes ignorado. A maioria dos líderes são impacientes para ver os resultados e, assim, aplicar pressões injustificadas sobre os envolvidos no processo .Em escolas de Singapura; tal situação é um lugar-comum. Com intenção de criar um sistema de educação de classe mundial em Cingapura a MOE 抯, muitas novas iniciativas são introduzidas dentro de um curto período de tempo. A maioria das iniciativas exigirá muito tempo e esforço dos professores, no topo da sua já pesada carga. Tal situação muitas vezes provoca angústia e o principal tem de resolver os problemas.
Um bom líder, portanto, deve ser capaz de regular a aflição por sequenciação e ritmo do trabalho necessário do processo de mudança. Infelizmente, este não é o caso na maioria programa de mudança. A maioria dos líderes começar novas iniciativas sem parar outras atividades ou começam muitas iniciativas ao mesmo tempo. Eles dominar e desorientar as pessoas que precisam de assumir a responsabilidade para o trabalho. (Heifetz e Laurie, 1997, p.180)
Desenvolvendo Pessoas
As pessoas que estão diretamente envolvidos em um programa de mudança tem que ser adequadamente treinados para enfrentar os desafios. Um bom principal deverá garantir que o pessoal 抯 potencial é desenvolvido por muitas razões. Em primeiro lugar, se as equipes não são bem treinados para realizar as novas responsabilidades da iniciativa, o programa não será um sucesso. Em segundo lugar, um principal que desenvolve e fortalece a equipe no programa de mudanças em causa será mais capaz de convencê-los a se comprometer com ele. Ao fazer isso, um principal pode demonstrar a liderança compartilhando a liderança com o pessoal da escola. Através de capacitar outros, o principal também pode elevar sua /seu status e poder. (Blas? 1987)
Uma das principais também podem desenvolver o potencial pessoal, abrindo canais de comunicação dentro da escola. Criação de comissões e incentivar a aprendizagem entre pares poderia fazer isso. agências externas, com experiência nas áreas de mudança também pode ser consultado para ajudar a suavizar o processo de mudança.
Um diretor que é um desenvolvedor de pessoas também podem ser beneficiadas? soluções adaptativas desafios não residem na suíte executiva, mas na inteligência coletiva dos funcionários em todos os levels.?Heifetz &Laurie, 1997, p.173) assim, ao fazê-lo, o diretor teria aumentado o nível de sucesso da nova iniciativa e também os corações de seus /suas seguidoras.
Avaliação do Sistema
O principal deve monitorar constantemente o processo de uma nova iniciativa escola. O entusiasmo inicial que foi construído o principal pode diminuir devido à falta de um .Um sistema de avaliação eficaz bom sistema de avaliação permitiria que o principal para ver as falhas e aperfeiçoar o programa, devido à evolução das circunstâncias. Um sistema de avaliação boa para um programa pensando consistiria em observações em sala de aula sobre o ensino das ferramentas de pensamento e feedback daqueles que estão envolvidos no processo de mudança. Isso inclui os professores, alunos e seus pais. Isto é importante porque feedback constante permite que o principal para refinar o programa devido à evolução das circunstâncias. (Hargreaves, 1995)
Para melhorar ainda mais o aspecto avaliativo do programa, o principal poderia debater com a equipe sobre os critérios do que são considerados a desejar resultados das novas iniciativas. Para ser mais específico, um líder de mudança efetiva definiriam quais são os resultados a curto e longo prazo desejados do programa e basear as avaliações em tais alvos. O processo de avaliação deve ser realista e justa, incluindo prazos adequados para alcançá-los. Isto acalmar os medos dos professores e garantir que eles não iriam recorrer a medidas de cosméticos do processo de mudança.
A principal deve também ser auto-reflexivo e ser capaz de aceitar críticas se o programa não está se movendo de acordo Planejar. Ele ou ela deve contar com os professores que estão diretamente envolvidos com os alunos para dar feedback honesto. Embora, isso pode levantar questões de credibilidade dos planos iniciais principais 抯, uma boa cabeça permitiria que os subordinados para apontá-los para futuras melhorias para uma nova iniciativa. Isso é especialmente verdade se a cabeça está a tentar criar um pensamento e aprendizagem organização.
Recharge
Um sistema de avaliação eficaz também seria usado para garantir a dinâmica contínua de um programa de mudança. A maioria dos programas de mudança pode começar com entusiasmo, mas eles costumam perder força no final. A capacidade de manter o entusiasmo inicial e compromisso com a visão é, portanto, um critério importante de um principal eficaz. Ele ou ela deve ser capaz de recarregar o interesse dos professores constantemente lembrando-os e encorajando-os a alcançar os resultados desejados. Em um programa de pensamento, um principal podia realizar reuniões mensais para falar sobre o progresso e para compartilhar histórias de sucesso do programa para manter o interesse dos professores. Se o interesse e entusiasmo da equipe para as iniciativas pode ser mantida por toda parte, mais programas da mudança serão bem sucedidos nas escolas.
Conclusão
Durante o processo de escrever este artigo, o autor sentiu que certas questões devem ser abordadas. Um dos principais problemas parece residir na estimulação de novas iniciativas introduzidas pelo Ministério da Educação. Devido a isto, um principal é esticado para o tempo e esforço em juggling com as novas iniciativas. Este, como mostrado no estudo de caso, geralmente leva a outros programas boa escola passando por uma montanha-russa de entusiasmo. O principal, então, recorrer a esforços cosméticos para convencer os pais, visitantes e o Ministério que um programa está em vigor como neste estudo de caso. O autor espera que este é apenas um caso isolado, mas considera o Ministério deve realmente olhar para a questão de saber se os diretores estão sobrecarregados com os projetos em andamento antes de lançar em uma outra iniciativa.
Outra questão ligada ao acima é a necessidade de melhorar os métodos de avaliação e aferição dos diretores pelo ministério. Actualmente, a avaliação tende a ser imprecisa, como o Ministério não sabe realmente o funcionamento interno da escola. Deve haver uma pesquisa de feedback de 360 graus em que o pessoal (especialmente os professores); alunos e pais devem avaliar a eficácia do principal na condução de um programa. Pode ser considerado demorado, mas vai garantir que os diretores não adoptar medidas de cosméticos para esconder os pontos fracos de todos os novos programas. Isso também permite que as escolas ser aberto a ideias e sugestões para refinamentos do programa. Desta forma, o Ministério terá um retrato mais exato se as iniciativas que tinham sido introduzidas são articuladas de forma adequada.
O autor reitera que o sucesso de liderar um programa de mudança nas escolas é em grande parte dependente da capacidade do principal 抯para influenciar as percepções dos professores. Trust, assim, é um ingrediente importante que tem de ser construída pelo diretor, como a relação principal-professores terão um impacto sobre outras iniciativas futuras. O documento também incluiu um questionário de auto-avaliação (Apêndice 3) para diretores que estão no processo de liderar um programa de mudança em suas escolas. No fechamento, o autor quer enfatizar que, a fim de colher todos os benefícios, um programa de mudança deve ser estimulado e não imposta.